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“La evaluación
de los directivos y managers en 360º”, apareció
en Francia en los años 90.
Esta técnica, se desarrolla cada vez más en el entorno
empresarial.
Se trata básicamente, de facilitar un cuestionario de entorno
profesional a las personas (superiores, pares y colaboradores) con
el fin de obtener un retorno de información sobre sus comportamientos
y poder comparar después los resultados obtenidos con su
propia percepción.
El contexto de este
enfoque
Para comprender el impacto que este proceso significa,
es importante ir a la génesis del problema.
En efecto, las diferentes representaciones de cada uno con el entorno,
la falta de comunicación y los malentendidos que se engendran,
son el origen de la mayoría de los problemas de comportamiento
y de comunicación de los seres humanos.
La calidad de la relación que pueda establecerse con los
demás, es una consecuencia lógica de la imagen que
se tenga de ella.
La percepción sobre los demás y sobre nosotros mismos,
influencia nuestra relación con los que nos rodean.
El 360º nos permite recibir y enviar un feedback, ya que nos
enseña a ponernos en causa con un objetivo de cambio.
Se trata de un enfoque que puede ser desarrollado de forma colectiva
o enfocado a una sola persona.
En efecto, el 360º aporta un marco formal que permite al directivo
tomar distancia sobre sus prácticas y comportamientos y de
esta manera, sacar enseñanzas y ejes de progreso.
Condiciones de éxito
- ¿Qué finalidad tiene el 360º
?. Es la primera pregunta que tenemos que hacernos: El 360 º
no es un juego, puede tener repercusiones importantes sobre las
personas. Es indispensable definir la finalidad y verificar la
oportunidad de su aplicación.
- ¿Qué competencias deberemos
destacar?. Una vez definida la finalidad, es necesario tomarse
un tiempo para formalizar las competencias y los comportamientos
que se quieren observar y medir.
Este trabajo permitirá la elaboración de un cuestionario
adaptado a la situación, o a la elección de competencias
mediante una herramienta prefabricada.
- ¿Qué comunicar?. Existe una
comunicación doble: Una para los directivos y otra para
los participantes. Esta comunicación debe ser transparente
y es importante que se clarifiquen las reglas del juego.
¿Qué
función desempeña el coach?
Nuestra experiencia muestra que un directivo que analice solo el
informe de resultados de su 360º, obtiene pocas enseñanzas.
Es necesaria la competencia de un coach o de un “facilitador”,
que le entrene a la toma de distancia, a colocar las respuestas
en su contexto y a fijarse ejes de desarrollo.
Este acompañamiento es esencial para comprender la situación,
proponerse un objetivo realista, abrirse un camino, elegir entre
diferentes opciones y poner en marcha un plan de acción coherente.
Con el coach y la herramienta 360º, el directivo desarrolla
su capacidad para dar y recibir feedback, y ajustarse al entorno.
Al mismo tiempo el coach, propondrá un dialogo con las personas
del entorno que elija el manager, afín de intercambiar la
percepción de cada uno, ilustrándolo con ejemplos
y situaciones concretas.
Es así como esta herramienta individual de progreso se transformará
en una herramienta de progreso colectivo y de comunicación
interpersonal.
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2.
LA BRÚJULA DEL FUTURO
Del 8 al 11 de mayo pasado,
ha tenido lugar la segunda Conferencia europea de la Federación
Internacional de Coaching (ICF) en Sitges (Barcelona).
La Conferencia ha girado alrededor del tema "Llevando el Coaching
a través de las Culturas".
En esta conferencia, Viviane Launer ha presentado una herramienta
llamada "La brújula del futuro"
Se trata de una herramienta diseñada por Philippe Gabillet
que puede ser utilizada tanto de forma individual como con equipos.
Cada individuo se posiciona
en una situación concreta y en función de 4 ejes y
8 polos.
La brújula puede realizarse
de 2 formas:
1. Utilizando un cuestionario
2. Por auto evaluación |
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3.
CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA DE EMPRESA
El objetivo es dar las pautas para ayudar a
que la empresa clarifique:
- Su visión de futuro en forma de reto
que se da a ella misma.
- Los valores compartidos que darán
coherencia y unidad a las personas del grupo y que juntas levantarán
este reto.
- Los ejes de desarrollo estratégicos
y las acciones que permitirán dirigirse hacia la nueva
dirección definida.
- Un cuadro de mando operacional.
Esta visión será eficaz y dará
sus frutos, si el equipo rompe con el presente; en caso contrario,
no habrá dinamismo ni entusiasmo ni creatividad.
Deberá favorecer un crecimiento fuerte
gracias a la innovación
Para que esta visión esté arraigada en la cultura
de la empresa, los valores definidos deberán corresponder
a los que son realmente vividos; no deberá ser un discurso
ni una serie de buenas intenciones
Las medidas estratégicas definidas deberán
ser específicas y concretas (Medibles y realizables), para
que cada uno se comprometa con los objetivos reales de progreso
El proceso deberá ser portador de una
energía de cambio y metamorfosis que permita a la empresa
propulsar su visión de futuro.
Deberá hacer emerger, gracias a
la ambición de todas las personas implicadas, la coherencia
existente entre la visión, la misión, los ejes estratégicos,
los objetivos y los valores de la empresa.
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4.
PROGRAMA "El MANAGER COMO COACH”
Una de las mejores formas
en la que los ejecutivos podrán evolucionar hacia un estilo
de liderazgo de éxito y acorde a la era en que vivimos, es
adoptando la filosofía del "Coaching".
El programa: "El Manager Coach", se desarrolló
para dar a conocer, entrenar, apoyar y reforzar las habilidades
de liderazgo de los ejecutivos y más específicamente
sus habilidades de "Coaching".
Gracias a éste, los líderes de las empresas contarán
con herramientas para cumplir los objetivos estratégicos
de las empresas o áreas bajo su responsabilidad.
El programa se compone de los elementos siguientes:
1a Etapa: Seminario - Taller "El Manager Coach" (12 horas).
Al inicio del programa.
2a Etapa: Coaching personal para los asistentes (seguimiento y apoyo
a su “coacheo”). Durante dos o tres meses.
3a Etapa: Reunión de seguimiento - cierre, experiencias a
compartir y nuevas habilidades (4 horas).
4ª Etapa: Coaching personal y/o telefónico (apoyo en
la acción).
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El coach es una palabra
de origen francés, que significa “coche” y era
un carruaje de transporte colectivo tirado por caballos que podía
transportar 4 a 6 personas.
El coach apareció en Hungría en el siglo XV.
En inglés esta palabra está asociada a diferentes
formas de transporte: el” stage coach” (diligencia),
el “mail coach” (coche postal), el “railway coach”
(vagón)
El conductor de un coche, de una carroza o de un cabriolet, era
el cochero (en inglés “coachman”).
Al final del siglo 18 en Inglaterra la conducción de los
“enganches” o de “attelages” (en francés)
de 2, 3 o 4 caballos se transformó en un arte y un deporte
practicado por la alta sociedad gracias a los progresos de la colocación
de arneses a los caballos y a la construcción de rutas y
caminos de calidad.
Este nuevo deporte que se puso rápidamente de moda se llamó
“Coaching”.
¿Y hoy en día?
Hoy en día, se tiene tendencia a dar al coaching el sentido
de entrenamiento, pero no significa exactamente lo mismo.
El coach, es el que nos ayuda a encontrar la pauta, el que nos ayuda
a encontrar el camino, para llegar a nuestro destino eliminando
obstáculos y sacando el mejor partido a nuestras capacidades.
Como en la lengua española no existe una palabra que sintetice
fácilmente esta idea, adoptamos la palabra inglesa “Coaching”.
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6.
COMO ELEGIR UN COACH PROFESIONAL
Actualmente, es difícil elegir un verdadero
coach profesional.
En efecto ¿cómo, hacer la diferencia entre un coach
profesional, un consultor, un formador o personas que se definen
como coach porque es un término que esta a la moda ?.
Para identificar a un verdadero coach existen
indicios que nos pueden ayudar:
1. La palabra “coaching” figura
en la razón social de la empresa o persona que se presenta
como coach
2. El coach dedica por lo menos 40% de su actividad
al coaching
3. El coach es miembro de una asociación
nacional o internacional de coaches
4. Puede explicar el camino profesional que
lo llevó al coaching
5. Posee formación acreditada y experiencia
en coaching corporativo y ejecutivo.
6. Facilita nombres de clientes y referencias
profesionales
7. Explica las ventajas y da ejemplos concretos
de coaching
8. Es conocido y ejerce la profesión
desde hace tiempo
9. Hace preguntas pertinentes, preguntando “que”
se quiere cambiar o desarrollar
10. Explica la manera de medir el resultado
y valor añadido de la misión
Viviane Launer
Master Coach Certified por ICF (Federación Internacional
de Coaching)
www.coachfederation.org
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7. MAQUILLAJE O TRANSFORMACION: DIFERENTES
TIPOS DE CAMBIO
Para responder a los cambios
globales individuales y colectivos es necesario pasar por una
ruptura y una transformación en nuestra forma de pensar,
de ser y de hacer :
Para acompañar la evolución en estos 3 niveles –pensamientos,
comportamientos y acciones- de forma coherente aplicamos un nuevo
arte* del cambio : el coaching ".
*Decimos arte porque no hay una receta única ni una metodología
que nos indica los pasos a seguir según un proceso predeterminado
: El coach construye con su cliente un proceso único que
responde al reto de transformar las preguntas en acciones y crear
un contexto de aprendizaje continuo: es así que se avanza
de forma concreta en la complejidad y la incertidumbre.
Gregory Bateson y la Escuela de Palo Alto* distinguen dos tipos
de cambio en el sistema humano.: el que se produce en el interior
del sistema (cambio 1) y el que afecta y modifica al propio sistema
(cambio 2)
El cambio 1 :
homeostasia
Es el que permite el equilibrio del sistema y lo mantiene en su
estado: el cambio se produce a nivel de los elementos en el interior
de un mismo sistema.
Se trata de una adaptación, se hará « más
de lo mismo »
El cambio 2: la
evolución
En este caso el sistema mismo es modificado
Las cosas no cambian ni por la fuerza ni por la voluntad sino
por una nueva representación que las personas o los equipos
se hacen de si mismos, de sus puestos o de su situación
: estamos en el “hacer de forma diferente”.
La métafora
de Paul Watzlawick
Para que estos conceptos sean más comprensibles, Paul Watzlavick
utiliza la siguiente metáfora.
El cambio 1 se asemeja a la
acción de apretar el acelerador de un coche lo que permite
ir más rápido conservando la misma marcha.
El cambio 2 se asemeja a una
acción en la caja de cambios, lo que modifica la marcha
y hará pasar el coche a un nivel superior de potencia.
Ante una subida abrupta, (cambio
de contexto), si el conductor sólo acelera (cambio 1) amplificaría
el problema ya que el motor terminaría por ahogarse y el
coche no podría avanzar.
Todo cambio es el resultado
de un aprendizaje
Hay 3 niveles de aprendizaje.
El nivel 1 del
aprendizaje
Es el condicionamiento . La historia del perro de Pavlov
que aprenderá a salivar al oír la campana.
El nivel 2 del
aprendizaje
Es la capacidad de transferir un aprendizaje a otros contextos
El sujeto aprende a aprender generalizando a partir de una o de
varias situaciones.
Es por ejemplo el caso de aprender a conducir : si aprendí
a conducir un coche, soy capaz de conducir otro
El nivel 3 del
aprendizaje
es el campo de la psicoterapia, del desarrollo personal y organizacional.
Su objetivo es la transformación de las mentalidades y
de los comportamientos. Es el resultado de una nueva re-construcción
Sólo el aprendizaje
3 permite a un sistema lograr un cambio de nivel 2.
Para una organización
compleja, el reto no es de hacer un poco más o un poco
menos de lo mismo, el reto es de hacer cambiar en profundidad
Este cambio es posible si las personas que componen la organización
no solo adhieren al cambio sino que además expresan en
su comportamiento una nueva forma de pensar, de ser y de actuar.
*La escuela de Palo-Alto hace referencia a un conjunto de
investigadores que trabajaron en distintos momentos en la ciudad
de Palo-Alto cerca de San-Francisco, en el MRI, Mental Research
Institute.
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8. CAMBIO O PERMANENCIA
Las organizaciones piden hoy que los cambios
necesarios se concreticen en el terreno en acciones definidas
y en resultados visibles. Se trata de lograr un cambio en profundidad
cambiando las mentalidades y los modelos mentales
Es un cambio de tipo 2, según la categoría de Paul
Watzlawick sobre los cambios y la terminología de Gregory
Bateson sobre los niveles de aprendizaje.
Es solo ante un cambio de tipo 2 que la innovación es posible,
se trata de hacer pero “de forma diferente!”.
Se trata de un cambio de paradigma que se caracteriza por una
falta de referencias. Nadie ni arriba ni abajo de la escalera
sabe como se realizará este cambio. ¿Como crear
este contexto de aprendizaje y avanzar en la incertidumbre ?
¿Cómo integrar la complejidad y la cultura de una
organización ?
¿Cómo acompañar en cada etapa de su transición
permitiendo que cada uno experimente nuevas formas de pensar,
nuevas actitudes y nuevas formas de actuar ?
Para que el coaching esté al servicio de este cambio, el
acompañamiento debe hacerse en 3 niveles –el de los
pensamientos, el de las actitudes y el de las acciones –
La naturaleza del aprendizaje que sostiene este tipo de coaching,
no es un enfoque sólo centrado en el individuo ni sólo
centrado en la organización Es un enfoque global "sistémico",
que toma en consideración las personas, los puestos, la
estructura y las interacciones en el seno de la organización.
Es también un enfoque "estratégico": cada
vez que recibimos una demanda de cambio de parte de un individuo
o de una organización, entendemos que al mismo tiempo tenemos
una demanda de no cambio (de permanencia)
El coach tiene que inventar una estrategia que tenga en cuenta
esta paradoja.
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9. CONFERENCIA
ICF EN ITALIA - Entrevista a Tanguy Lunven
En mayo pasado ha tenido lugar en Italia
(Stresa-Laggo Maggiore, Italia) la tercera conferencia anual de
la Federación Internacional de Coaching (ICF) .
Aporto aquí una entrevista de Natalie Abou (responsable
de la asociación francesa de ICF) a Tanguy Lunven
La intervención de Tanguy fue una de las que me dejó
el mejor recuerdo por a su vez simplicidad y riqueza. Gracias
a un lenguaje universal- el canto- Tanguy unió a unos 300
coaches procedentes de diferentes continentes. Espontáneamente,
surgieron metáforas entre el canto y el coaching, lo vivido
en un coro y la empresa ...
Fueron sólo 3 veces 15 minutos pero que nos dejaron una
huella profunda ...
Viviane Launer
Natalie: Hola Tanguy. ¿Puedes
decirme cómo llegaste entre nosotros , hoy , en esta comunidad
de coaches ?
Tanguy: Siempre me gustó la música. Cuando era niño
escuchaba mucha música clásica. Y cuando cumplí
veinte años, me inscribí a un curso de musicología
y de ciencias físicas. Al cabo de dos años de estudio,
como no quería ser profesor de música en un instituto
ni tocador de oboe (yo tocaba el oboe desde niño), ni ingeniero
de sonido en un estudio, decidí ser ingeniero acústico
pensando que esta actividad me permitiría estar en contacto
con la música. Pero este oficio era demasiado técnico
para mí...Lo ejercí durante unos diez años
trabajando en salas de concierto y después en grandes organizaciones
empezando como ingeniero de proyectos , luego como responsable acústico
en una dirección de marketing.
En 1993, durante un curso de crecimiento personal me sorprendí
diciendo: “quiero ser profesor de canto”. En esta época
yo estaba de baja médica por depresión y extrañamente,
en cuanto pronuncié estas palabras, me curé: Un año
después yo había dejado mi trabajo...
N. Y hoy, eres profesor de canto ...
T: Sí. Tengo alumnos particulares que recibo en mi piso,
funciona muy bien, tengo muchos alumnos ...
N: ¿Y como es que ahora estás en este
congreso sobre coaching?
T: Pues cuando dejé mi trabajo de ingeniero, durante 4 años
estuve profundizando mi formación musical, en canto, en piano
pero también en teatro realizando un trabajo personal sobre
mi mismo: Monté mi primer taller para enseñar a leer
la música y a cantar: Trabajé con coros. Y todo empezó
a funcionar solo ...Después me di cuenta de que aunque yo
no quería volver al mundo de la empresa haciendo lo que hacía
antes, quería volver a ella como autónomo a través
de mi pasión por el canto y la música. Entonces me
pregunté: ¿cómo montar seminarios para las
empresas ?
De ahí tomé la decisión de formarme y de empezar
con grupos fuera de la empresa lo que hice durante 5 años.
Y ahora hago también seminarios de forma regular en empresas.
N: ¿Y como llegaste a la sección francesa
de la federación internacional de coaching?
T. Durante uno de estos seminarios, he hecho cantar al comité
de dirección de dos filiales importantes de Air France. Y
una de mis alumnas me propuso redactar un artículo de dos
páginas en la revista Telerama , uno de los miembros de vuestra
asociación leyó este articulo y tomó contacto
conmigo para decirme que mi trabajo le interesaba.
Participó a uno de mis talleres y le encantó. De ahí
me propuso venir a Stresa en mayo. Y es así como ahora me
encuentro aquí ...
N. ¿Cómo has presentado el objetivo de
tu intervención?
T: Tenía dos objetivos: el primero de preparar vuestros oídos
a las conferencias que tenían una duración de 2 horas
delante de un público sentado Mi objetivo era de ayudaros
a estar disponibles y presentes a lo que vendría después.
El segundo objetivo era crear una comunidad entre coaches del mundo
entero, de uniros mas allá de vuestra diferencias.
N. He podido constatar que tus intervenciones han tenido
mucho éxito, te han aplaudido mucho y la sala estaba siempre
llena .........¿Qué crees que has aportado durante
estos tres días?
T: El reto era crear algo bonito e intenso en 15 minutos.
Lo que me llamó la atención es que a partir de la
primera vez, antes de terminar la primera sesión, ya era
bonito. Era un canto de dos voces, lo que dobla la dificultad ya
que había que aprender dos voces, lo que toma más
tiempo y después cantar su voz mientras el otro cantaba la
otra.
Me ha asombrado la capacidad y rapidez de las personas en entrar
en el canto con espontaneidad y placer , haciendo lo que yo les
pedía: cantar un sonido, estirarlo, escuchar sus sentimientos
y al mismo tiempo escuchar la otra voz.
N. Entonces, ¿estás satisfecho?
T. Sí y como ¡ He recibido muchos testimonios sinceros
de parte de muchos coaches ..
N Y¿ qué te han dicho?
T. Muchas cosas ...por ejemplo, personas que no tienen costumbre
de cantar expresaron su alegría de poder hacerlo tan fácilmente
y a su gran asombro gracias a lo que emanaba de mí de forma
coherente y global: He sentido mucho amor por mi y fue recíproco
...Estábamos en el instante presente. Otros participantes
apreciaron mi forma de proponer cosas diferentes que hacían
ir más allá: cambios de ritmo, de voces, de intención,
todo en dulzura manteniendo la adhesión a pesar de que era
más exigente y reclamaba mas atención
N. ¿Has preparado algo especifico para estas
intervenciones ?
T: Sí , he pasado mucho tiempo preparando, no quería
equivocarme. Cada minuto cuenta mucho en una sesión de 15
minutos. Me he preparado tanto técnica como mentalmente para
poder entrar en la energía del grupo, escuchar su escucha
y adaptarme con el fin de crear una harmonía global. Me ha
asombrado también que, después de estas tres sesiones
centradas en la experiencia del canto, algunas personas sintieran
la necesidad de expresar espontáneamente lo que habían
vivido, sobre el aspecto metafórico de los cantos en relación
con lo que se vive en las empresas tanto en el plano personal como
profesional. .
Como lo que yo llamo el “silencio marco” que experimentamos
el segundo día: igual que en la pintura el marco de un cuadro
delimita el espacio mágico, en música los silencios
antes y después permiten saborear la calidad de lo que estaba
allí.
Varias personas hicieron una analogía entre la utilidad del
silencio después de la escucha de una frase; ¿nos
damos el tiempo de saborear lo que se dice o nos apresuramos de
dar nuestras propias ideas?
El canto permite profundizar en este tipo de vivencia para hacer
después un paralelismo con el lenguaje hablado
N: es verdad que en el coaching el marco es también
importante. No se entra y se sale de cualquier forma de una entrevista
de coaching ...es otra dimensión metafórica interesante
...
¿Te gustaría continuar tu relación en la
comunidad de coaches ?
T: para mi el vivir ésto, ha sido una gran regalo. Me siento
cerca de los coaches por su enfoque, su apertura, su escucha .
Me gustaría mucho intervenir otras veces para ICF. Estoy
acostumbrado a intervenir en partenariado con los coaches de empresa.
Porque es importante que cada colaborador que vive este tipo de
seminario pueda con un coach expresarse sobre el sentido que tuvo
para él el cantar con otros y la relación que establece
entre esta experiencia y su vivencia profesional,
N. Gracias por este intercambio tan interesante, Tanguy,
y hasta pronto.
T. hasta pronto
Entrevista realizada por Natalie Albou, responsable
de la comunicación en ICF Francia.
Traducida y adaptada por Coaching&Development |
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EL COACH DEPORTIVO Y EL COACH
NO DEPORTIVO
“Caminante,
no hay camino; el camino se hace andando”.
Esta frase de Antonio Machado (Sevilla 1875- Collioure 1939) simboliza
para mí el camino del coaching.
Con el auge de esta técnica
circula actualmente la metáfora del deporte que es apropiada
en ciertas ocasiones pero no en todas ...
La comparación con
el deportista que tiene un coach para avanzar y saltar obstáculos
de la misma forma que nosotros iríamos más rápido
y seríamos más eficaces en nuestra profesión,
me parece acertada.
En cambio, cuando vemos en
la televisión al coach deportivo (o entrenador) gritar,
gesticular, ordenar y aconsejar, constatamos que el enfoque y
las técnicas utilizadas por éste son muy diferentes
a las utilizadas por los coaches profesionales “no deportivos”.
Nosotros utilizamos técnicas no directivas , ayudamos a
nuestro cliente a tomar distancia, a ver la situación con
otros ojos, creando situaciones nuevas y otras soluciones. Aquí
reside la gran diferencia...
La idea del camino recorrido
o a recorrer que se va construyendo a medida que vamos avanzando
con nuestro cliente me parece la más apropiada ...
El cliente es el caminante,
el coach es el que acompaña al caminante en su camino,
en un camino muchas veces escarpado, con dificultades y obstáculos.
El coach ayuda al que va o
quiere emprender un camino y llegar así a ser caminante
que hace camino a decidir en primer lugar, el rumbo o dirección
que quiere seguir.
Este proceso se realiza gracias a diferentes herramientas y a
la experiencia y madurez del coach.
Una vez decidida esa dirección entre ambos, el coach se
centra en las dificultades de ese camino, le alienta, pero en
ninguna forma le dice por donde ir ni de que forma lo debe hacer.
Nosotros, basamos el coaching
en el auto descubrimiento, en la responsabilidad y elección
del cliente de sus propias soluciones.
Viviane Launer
Coaching&Development
Presidenta
de International Coach Federation en España
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QUE "VIVAN"
LOS CONFLICTOS
Necesidad de conflictos
Los conflictos son la base de la evolución de los sistemas
vivientes y son indispensables e inherentes al ser humano.
Nuestra forma de enfrentarlos puede ser de forma amenazadora o
de forma constructiva, podemos generar fuentes y situaciones de
bloqueo, de destrucción o procesos de evolución.
Las relaciones humanas se rigen por una dinámica vital
del conflicto y de la armonía, del orden y del desorden.
Los conflictos son muchas veces el origen de un nuevo equilibrio
y éste es el germen de otros desequilibrios y conflictos
futuros.
Los seres humanos somos por esencia seres en evolución
y para avanzar estamos permanentemente construyendo nuevas reglas
de funcionamiento.
El orden y el desorden son fuente de vida y de evolución.
Necesitamos los conflictos para avanzar.
Qué es un conflicto
A veces, en las situaciones de comunicación entre seres
humanos cosas que son o parecen insignificantes y sin importancia
producen situaciones conflictivas.
Cuando surgen estos fenómenos de incomprensión,
de conflicto o de pasividad que encontramos frecuentemente en
nuestra vida cotidiana y profesional hablamos de “incomunicación”.
La mayoría de las veces la “incomunicación”
es debida a la no-satisfacción de nuestras necesidades
psicológicas o a la no-utilización del canal apropiado
de comunicación. Estas situaciones nos generan un estrés
negativo.
Bajo una situación de estrés las personas dejamos
de pensar de forma clara; nuestra capacidad de ver las cosas como
son y no como creemos que son se reduce considerablemente.
Sin darnos cuenta y de forma inconsciente nos podemos encontrar
fácilmente en una situación conflictiva.
Origen de los conflictos
Los conflictos pueden tener también su origen en hechos
concretos, en los objetivos que hay que alcanzar, o en los métodos
que creemos que hay que utilizar para resolver una situación
o alcanzar un objetivo determinado.
Pero generalmente su origen está en la diferencia de creencias
y de valores de las personas en conflicto y /o en la no-satisfacción
de sus necesidades psicológicas.
No tenemos conciencia de esta parte sumergida del iceberg y en
lugar de entender al “otro” interpretamos sus comportamientos
y lo evaluamos.
Cuantas veces el conflicto surge por malentendidos, falta de comunicación,
no-entendimiento y no-reconocimiento del otro así como
por falta de conocimiento de uno mismo.
Esto se produce a menudo por falta de tiempo, por falta de distanciamiento,
por estar presente en las acciones concretas en el terreno de
juego.
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12. EXTRACTO ENTREVISTA
A VIVIANE LAUNER - COACHING VIRTUAL
“Tenemos que
olvidar esta idea de que podemos hacerlo todo solos, que no necesitamos
a nadie para progresar”
- Hoy en día,
si buscamos la palabra “coaching” en el Google encontramos
7.710.000 sitios. ¿Cómo explica este auge?
La rapidez del cambio en el entorno económico implica una
excelencia para los directivos que corren el peligro de estar
sumergidos en el día a día. La presión que
se ejerce sobre ellos es cada día más fuerte. Utilizar
los servicios de un coach que ayuda a clarificar la situación,
a tomar perspectiva, a gestionar las emociones para continuar
progresando, es corriente en ciertos países y es cada vez
más frecuente en España. Tenemos que adaptarnos
sino “envejecemos”.
Un coach es un facilitador de la adaptabilidad. Creo que desde
mi actividad como coach y desde la Federación Internacional
de Coaching en España hemos logrado dar a conocer los beneficios
de coaching...y como dijo Woody Allen para avanzar se necesita
“1% de inspiración y 99% de transpiración”
- ¿Qué
cambios podemos lograr gracias al coaching?
Todos los cambios del comportamiento tanto en la vida profesional
como privada: ha de aumentar su nivel de rendimiento, desarrollar
su potencial, ayudar a gestionar su tiempo y sus prioridades,
saber delegar...pero también facilitar la motivación,
reforzar la autoestima, mejorar las relaciones en un equipo o
entre managers y colaboradores, y encontrar un equilibrio entre
la vida profesional y personal-familiar.
- ¿Cómo funciona?
Un coach ayuda a sus clientes a definir objetivos así como
los planes de acción que van a permitir alcanzarlos. El
proceso consiste en una serie de entrevistas o conversaciones
que buscan atender a las necesidades de esa persona. Pero no solo
tenemos que fijarnos un objetivo concreto y limitado en el tiempo,
también debemos saber como elegir el coach.
- ¿Cómo se sabe si un coach es bueno y eficaz?
Diferentes criterios permiten que no nos equivoquemos en la elección
de un coach.
Antes que nada, si su campo de acción es el mundo de la
empresa, es indispensable que tenga una experiencia práctica
de ésta; no solamente tiene que tener conocimiento de la
organización y los diferentes puestos sino también
ser consciente de los diferentes poderes y de los diferentes mecanismos
en juego. Por lo tanto mucho mejor si el coach ha vivido el mundo
de la empresa “desde dentro”.
Supongo que lo mejor
debe ser elegir un coach que también tenga un coach…
Efectivamente, es coherente que un coach experimente lo que propone
a sus clientes. Con la ayuda de su propio coach, ha levantado
sus propios frenos, consolidado sus propias fundaciones y acelerado
su evolución. Un buen coach debe saber ponerse en causa
y estar en un proceso de cambio y aprendizaje constantes. Para
esto no debe estar aislado y debe formar parte de un grupo de
trabajo o de una asociación profesional con las cuales
comparte un código ético. Esto es otra garantía
de calidad.
- Entonces, ¿un
coach es como un psicólogo?
Un coach se dirige a personas que no sufren de trastornos psicológicos
o emocionales particulares y que quieren darse unos medios concretos
para alcanzar el éxito en su evolución profesional
y personal: ser todavía mejores y más eficaces.
- Pero, el hecho de
tener un coach ¿no significa que no podemos resolver los
problemas por nosotros mismos y por ello está mal visto?
Sigue existiendo un freno cultural que nos puede impedir utilizar
un coach. Es cierto que nuestra educación nos puede hacer
pensar que si necesitamos una ayuda externa es porque “no
somos bastante buenos” pero volvamos al punto de partida
del coaching: el mundo del deporte. ¿Qué deportista
que se respete no tiene su propio entrenador, su propio coach?
Tenemos que olvidar esta idea de que podemos hacerlo todo solos,
que no necesitamos a nadie para progresar. Y aunque podamos progresar
solos, con un coach ganaremos en rapidez y eficacia.
- En los casos de
coaching empresarial, ¿quién se hace cargo de pagar
los servicios, la empresa o la persona que recibe el proceso de
coaching?
Si el servicio está contratado por una empresa para uno
de sus directivos o managers, lo paga la empresa: es considerado
como una inversión y está probado por diferentes
estudios que el retorno de la inversión es hasta 4 veces
superior! Además, sale más a cuenta contratar los
servicios de un coach para un colaborador (coaching que le permitirá
progresar y adaptarse) que tener que pagar un despido y contratar
a otra persona después.
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SITUACIONES
CONFLICTIVAS EN UN CONTEXTO PROFESIONAL
En un contexto profesional
podemos encontrar conflictos a nivel jerárquico o entre
personas de mismo nivel.
Entre personas de diferente nivel jerárquico,
la actitud de coach del manager es la mejor vía para
resolver los conflictos.
Para el directivo manager el conflicto puede ser la ocasión
de reforzar la cohesión de su equipo o de mejorar la
calidad de su relación con cada uno de sus subordinados.
Su acción permite al grupo o al individuo el sobrepasar
una situación determinada y por lo tanto el desarrollar
su potencial.
Se trata de “enseñar a pescar y no de dar
un pescado”.
Ante una situación conflictiva entre dos subordinados,
el directivo manager debe dominar la situación con
el fin de no ponerse en el bando de uno de los actores.
Su rol debe ser el de mediador adoptando un comportamiento
específico: |
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Se trata en primer lugar de entender.-
Los actores del conflicto ven sólo el “lado
visible del iceberg” , es decir “la gota
que hizo desbordar el vaso” .
Para resolver el conflicto, el directivo debe tomar la distancia
necesaria para integrar las causas y la dimensión del
conflicto.
El directivo debe asegurarse de que la entrevista con los
actores del conflicto se haga en un estado de calma y
de escucha. Para esto puede pedir a las personas explicaciones
en su despacho (solos o conjuntamente) haciendo preguntas
concretas y factuales
- El objetivo de la entrevista es hacer surgir diferentes
soluciones técnicas y hacer resaltar en que medida
el problema es debido a dificultades relacionales entre los
interlocutores.
- Deberá facilitar el que los actores del conflicto
"elijan la solución creando las condiciones.
relacionales necesarias a ésta; responsabilizando cada
uno de ellos".
- Deberá hacer prueba de "sangre fría"
sobre todo en períodos de gran tensión. Cuando
los demás actúan en la urgencia y en el estrés,
deberá guardar el rumbo con el fin de responsabilizar
a cada uno .
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Sabemos
que ante las dificultades los interlocutores son solidarios
y encuentran un terreno de cooperación.
En el conflicto cada uno busca culpar al otro intentado desestabilizarlo
para vencer o protegerse.
Hay 3 posiciones conflictivas
Perseguidor:
Víctima
Salvador
El conflicto puede ser de diferente naturaleza:
Enfrentamiento
Relación de poder
Huída
¿Cuáles pueden ser las reacciones del
manager?
- defender a su subordinado y buscar arreglar la situación
- aconsejar a su subordinado la posición que el tomaría
en su lugar
- intervenir en su lugar para acabar con el conflicto
- hablar con su superior o con el superior del interlocutor
de su subordinado
- ayudarle a resolver el conflicto por si mismo
La reacción del manager coach es esta última.
Gracias a esta actitud, el manager coach permite a sus colaboradores:
- un mejor conocimiento de si mismos gracias a un(a) mayor
nivel de conciencia
- comprender mejor a las personas, sus comportamientos y ser
mas tolerantes
- definir lo que se quiere (metas, objetivos)
- anticipar situaciones imaginando diferentes opciones posibles
- analizar los pros y los contras de cada situación
- tomar decisiones con conocimiento de causa
- comunicar mejor lo que se decide.
El coach externo es la persona que ayuda al manager coach
a clarificar situaciones y enseña nuevas técnicas
de acompañamiento de las personas y de resolución
de conflictos, tratando no solo de solucionar conflictos sino
también de anticiparlos .
Entre personas de mismo nivel, el coach puede
trabajar con una de ellas con el objetivo de que cambie su
actitud, lo que traerá como consecuencia que la relación
cambie y se salga de la situación conflictiva.
También puede intervenir
con las dos partes en conflicto y actuar como coach “mediador”.
El coach mediador interviene cuando dos personas por ejemplo
están ante una situación de bloqueo y no pueden
ver la situación de otra forma y por lo tanto no modifican
las reglas de funcionamiento.
En algunos conflictos en los que las personas reproducen esquemas
repetitivos el recurso a un coach mediador puede ser indispensable.
En este caso el
rol del coach es de transformar un conflicto entre 2 personas
en una exploración de soluciones posibles entre 3 personas.
El coach no tiene que dar su punto de vista ni dar la razón
a uno u a otro.
Va a pedir a cada una de las personas en juego cual es en
su opinión la posición de la otra persona (es
lo que llamamos el “interrogatorio circular”)
.
Escuchará atentamente con el fin de que las personas
piensen y comprendan al otro. El coach intervendrá
para reformular o clarificar lo que han dicho.
Observará las zonas de acuerdo o desacuerdo verbales
y no verbales .
Después entrará en una etapa de clarificación
del objetivo común y regulara los intercambios de los
protagonistas facilitando la búsqueda de soluciones
apropiadas.
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Cómo puede el
Coaching ayudar a resolver conflictos
El coaching por su esencia
es de gran ayuda.
Porque crea conciencia, desarrollando un deseo de cambio, experimentando
nuevos comportamientos y obteniendo una respuesta del entorno.
Esta respuesta estimula nuestro deseo de cambio, rompe nuestros
hábitos y nos lleva hacia una espiral dinámica positiva.
Porque el coaching provoca un distanciamiento de la situación,
la expresión de pensamientos y sentimientos así
como el análisis de nuestro comportamiento y el de las
reacciones de nuestro entorno.
El coaching nos ayuda a ver las situaciones desde otra perspectiva,
imaginando otras formas de ver llevándonos a “sentir”
las situaciones de otra forma.
No se trata de una técnica milagrosa, sino de un proceso
de análisis, de reflexión, de toma de decisiones
facilitado por una persona externa y cualificada en la materia
y con experiencia en este tipo de situaciones.
Este enfoque está basado en una concepción sistémica
de la comunicación.
Para resolver conflictos entre personas el coaching nos ayuda
a reconocer al otro (el “conocimiento“ del
otro es una ilusión), a influenciar sin manipular, a obtener
información gracias a la clarificación de las situaciones
utilizando la técnica de las preguntas y la “brújula
del lenguaje”.
Sabemos que la condición fundamental para asegurar una
buena comunicación es escuchar al otro no sólo en
lo que dice sino en como lo dice prestando particular atención
en el lenguaje no verbal, vehículo de las emociones, es
decir a las posturas y a los gestos así como al lenguaje
"para verbal": los silencios, el tono y ritmo de la
voz... Muchas veces lo que no se dice aporta más información
que lo que se dice; la falta de congruencia entre lo que dice
y hace el “otro” nos provoca desconfianza
hacia él.
Algunos conflictos humanos pueden ser el resultado de una mala
utilización de la energía de las personas.
Suelen tener su fuente en la insatisfacción, la frustración,
la desvalorización o el tedio.
Para salir de esto, se trata de reorientar esta energía
canalizándola de forma positiva para que se adapte a las
diferentes partes en juego.
Ante un trabajo poco satisfactorio, una falta de reconocimiento,
relaciones de rutina no gratificantes, el conflicto puede ser
excitante.
Incluso, podemos encontrar cierto placer en él pensando
en nuestra próxima victoria... Pero esta victoria durará
poco tiempo ya que sabemos que generará un deseo de venganza
en el perdedor...
Algunas personas que tienen una visión dualista del mundo
sienten y piensan que no es posible resolver un conflicto logrando
un resultado positivo para las 2 partes (win-win).
Utilizan la relación de fuerza y confunden conflicto con
combate, siendo el conflicto un juego en el cual el uno gana y
el otro pierde.
Esto no hace mas que perpetuar el conflicto en un juego dramático
sin fin.
Gestionan el conflicto con amenazas, chantaje, agresión,
desinformación y con estrategias guerreras.
Estas actitudes, si bien han permitido “victorias”
en el pasado son la fuente de problemas actuales y futuros .
Las personas controlarán su propia evolución si
desarrollan más flexibilidad.
Si la mayoría de los conflictos tienen su raíz en
la rigidez de las personas, la resolución de éstos
se obtiene pasando por la flexibilidad en la relación y
la capacidad para tomar distancia lo cual, nos permitirá
construir una “nueva realidad”.
Los conflictos duran en el caso en que no desarrollemos nuestra
capacidad de autonomía y de creatividad.
De esta manera, seguiremos reproduciendo comportamientos y encerrándonos
en círculos viciosos .
Es así como limitamos nuestra capacidad de acción
y respondemos a lo que consideramos una agresión atacando
o bien defendiéndonos .
En el coaching, partiendo de hechos concretos, elevamos el conflicto
a un nivel superior, el nivel de los objetivos y aspiraciones.
Por ejemplo:
El jefe de Marina dice: "Marina es una persona muy tímida
y no aporta ideas nuevas en las reuniones de equipo, no podrá
evolucionar en la empresa"
Y Marina dice: "Mi jefe no tiene confianza en mí,
en las reuniones me siento incómoda cuando está
él" .
El coach le preguntaría: "¿Qué quieres
obtener?"
Maria respondería: "Sentirme bien cuando mi jefe
esté en las reuniones".
C: "¿Y como crees que te sentirías bien?"
M: "Me sentiría bien si sintiera que él confía
en mi".
C: "¿Y como sentirías que él confía
en ti, que es lo que verías , que crees que te diría?"
M: "Me sentiría bien si por ejemplo me confiara una
misión especial"
C: "Si te confía una misión especial ¿Sería
la prueba para ti de que tu jefe confía en ti?"
M: "Si"
C: "¿Que actitud crees que tendrías que tener
(tienes) para que tu jefe te confíe una misión especial?"
M: "En realidad estoy a la espera ..".
C: "¿Y que actitud nueva puedes tomar, que puedes
hacer que no hayas hecho nunca para que te confíe una misión
especial?"
M: "Bueno...puedo mirarlo cuando propone una misión"
C: "¿Y que más?"
M: "Puedo hacer un gesto..."
C: "¿Cómo por ejemplo ...?"
M: "Echarme hacia adelante...Levantar la mano"
C: "¿Y que mas?"
M: "No se..."
C: "¿Que otra cosa se te ocurre?"
M: "Puedo proponerme para hacer esta misión"
C: "De todas estas posibilidades para la próxima reunión,
¿cuál o cuáles eliges?"
M: "Pienso que puedo elegir varias de ellas..."
C: "¿Hay una que prefieras?"
M: "Puedo empezar por mirarlo y ¿por que no?, proponerme
directamente"
C: "¿Hay algo que lo impida, ves algún obstáculo
para ello?"
M: "Bueno quizás no me sienta cómoda pero me
parece que es la forma mas directa y concreta para lograr mi objetivo"
C: "¿Cuándo es tu próxima reunión?"
M: "El lunes próximo"
C: "¿Piensas que tendrás la ocasión
de experimentar esta nueva actitud para ti?"
M: "Sí en realidad en todas las reuniones hay varias
ocasiones"
C: "En una escala de 10, ¿Cuál es tu nivel
de compromiso en esta acción?".
M: "9"
C: "Bien pues la próxima vez veremos que resultados
has obtenido"
M: "Ok, de acuerdo"
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LA
RELACION DE DEPENDENCIA Y SUS REACCIONES
La dependencia es una relación
entre 2 personas.
Decimos que X depende de Y cuando espera de él que satisfaga
sus deseos es decir que Y le es necesario para satisfacer sus necesidades
psicológicas o materiales.
Por ejemplo, en el plan psicológico serian las necesidades
de prestigio, de autoestima, de consideración, de reconocimiento,
de afecto, etc...
El resultado es que la persona dependiente X atribuye una gran importancia
a las opiniones y comportamientos de la persona de la cual depende,
es decir de Y.
Una situación de dependencia conlleva a una situación
conflictiva: el individuo se halla ante necesidades contradictorias
que no puede satisfacer a la vez.
Se encuentra entre:
- el deseo de ser independiente y autónomo en su trabajo
y su vida
- y el deseo de saber y sentirse en seguridad.
Las actitudes para satisfacer estas necesidades pueden ser diferentes
en función de las condiciones y de los individuos; estas,
se sitúan entre 4 polos:
- búsqueda del control de la situación de forma activa
y oficial
- búsqueda del control de forma pasiva y no directa
- búsqueda del "juego de rol", obteniendo así
cierta consideración poniéndose de forma voluntaria
en situaciones de dependencia
- búsqueda de la seguridad aceptando la sumisión
Estos procesos están resumidos en el esquema siguiente construido
alrededor de dos ejes:
- el eje dominación –sumisión.
Se trata de dos deseos orientados hacia el objetivo de obtener el
control sobre las personas. Estos deseos son fuertes y están
relacionados con la progresión de carrera, la seguridad afectiva
y material y en consecuencia con (las) necesidades fundamentales.
- el eje actividad- pasividad. La persona activa busca modificar
las situaciones mientras que la pasiva reacciona ante situaciones
externas.
- Podemos encontrarnos ante 4 procesos de subordinación:
- Dominación combinada con actividad: proceso de rebeldía
- Dominación combinada con pasividad: proceso de coerción
- Sumisión combinada con actividad: proceso de, adhesión
- Sumisión combinada con pasividad: proceso de demisión
En cada caso la estrategia
para manejar el conflicto es diferente pero en los cuatro casos
es necesario:
-tomar distancia,
- distanciarse,
- objetivar
- y negociar con el fin de que las 2 partes ganen lo máximo
posible (actitud “win-win”)
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CONFLICTO
INTERNO-EXTERNO
Conflicto interno
Muchas veces los conflictos son internos, queremos algo y actuamos
de una forma que hace que no logremos lo que queremos.
Se trata de una falta de adecuación entre lo que "queremos"
y lo "que hacemos" para obtenerlo.
La gestión de estos conflictos parte de la hipótesis
de que el individuo es un sistema compuesto de subsistemas llamadas
“partes” .
Estos subsistemas pueden cooperar o afrontarse.
Cada “parte” en conflicto tiene sus creencias, sus valores
y sus comportamientos.
En coaching, se trata de trabajar con las creencias que nos limitan
.
El hecho de ver la situación de una forma nueva, con o desde
otra perspectiva, nos permitirá comportarnos de una forma
nueva que a su vez nos permitirá obtener nuestros objetivos
.
Durante el proceso de coaching
se levantan obstáculos que no son reales para concentrarse
en los obstáculos que lo son.
Al cambiar de comportamiento, lo más probable es que las
reacciones de nuestro entorno cambien también y que empecemos
a recibir feedback's positivos lo que reforzará nuestro cambio.
El reconocimiento de los cambios serán mas lentos que nuestro
cambio de actitud ya que las personas de nuestro entorno continuarán
con la percepción anterior hasta que no tengan confirmación
del cambio.
Conflicto externo
Otros conflictos son externos y pueden ser expresados de forma verbal
o no verbal. Entre dos personas podrían expresarse de forma
agresiva como por ejemplo, acusando al otro.
Los ejemplos pueden ser numerosos .
En este caso, también estaríamos ante un circulo vicioso,
una espiral negativa que hay que romper.
Las diferentes técnicas que disponemos en coaching nos ayudan
a salir de estas situaciones.
Los Coaches disponemos de herramientas que utilizamos en función
de los individuos y las situaciones.
Tenemos que ser humildes e ir probando y observando las reacciones
y resultados obtenidos.
No estamos ante una ciencia exacta; cada persona es única
en sus interpretaciones y reacciones.
Conflicto resuelto.
Cuando resolvemos un conflicto avanzamos como personas, pero para
hacerlo de forma durable debemos respetar las etapas necesarias.
El pasaje de una situación a otra puede ser doloroso.
Como metáfora, me gusta utilizar la de la evolución
de la mariposa que simboliza para el coaching la “transformación”:
“Un hombre encontró un capullo de una mariposa
y se lo llevó a casa para poder ver a la mariposa nacer.
Un día vio que había un pequeño orificio y
entonces se sentó a observar por varias horas, viendo que
la mariposa luchaba por poder salir del capullo.
El hombre vio que forcejeaba duramente para poder pasar su cuerpo
a través del pequeño orificio en el capullo, hasta
que llegó un momento en el que pareció haber cesado
de forcejear, pues aparentemente no progresaba en su intento.
Pareció que se había atascado.
Entonces el hombre, en su bondad, decidió ayudar a la mariposa
y con una pequeña tijera cortó al lado del orificio
del capullo para hacerlo más grande y así fue que
por fin la mariposa pudo salir.
Sin embargo, al salir, la mariposa tenía el cuerpo muy hinchado
y unas alas pequeñas y dobladas. El hombre continuó
observando, pues esperaba que en cualquier instante las alas se
desdoblarían y crecerían lo suficiente para soportar
al cuerpo, el cual se contraería al reducir lo hinchado que
estaba. Ninguna de las dos situaciones sucedieron y la mariposa
solamente podía arrastrarse en círculos con su cuerpecito
hinchado y sus alas dobladas... Nunca pudo llegar a volar".
Lo que aquel hombre en su bondad y apuro no entendió, fue
que la dificultad en la apertura del capullo y la lucha requerida
por la mariposa para salir por el diminuto agujero, era la forma
en que la naturaleza forzaba fluidos del cuerpo de la mariposa hacia
sus alas, para que estuviesen grandes y fuertes y luego pudiese
volar.
La libertad y el volar solamente podrán llegar luego de la
lucha.
Al privar a la mariposa de la lucha, también le fue privada
su salud.
Algunas veces las luchas son lo que necesitamos en la vida para
avanzar.
"Si se nos permitiese progresar por nuestras vidas sin
obstáculos, nos convertiríamos en inválidos”
El coach con su actitud, no deberá decir lo que su cliente
debe hacer sino que le animará al descubrimiento de sí
mismo, permitiéndole que viva sus propias experiencias y
tome sus propias decisiones.
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